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先進經驗：打造支撐監(jiān)理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源體系
發(fā)布時間：2016-05-23作者：wan來源：人事部點擊：
摘要：
在激烈的監(jiān)理市場競爭中，企業(yè)要取得生存并發(fā)展壯大，就必須建立長效的人才戰(zhàn)略。本文淺論監(jiān)理市場人才供需現狀與人才“拿來主義”的利弊；監(jiān)理人才培養(yǎng)及 相關實踐摸索；做好人才的考核與使用；資源整合，提升監(jiān)理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高度；以為人本，建立規(guī)范、嚴謹的人力資源管理體系。
關鍵詞：打造 監(jiān)理企業(yè) 發(fā)展 人力資源體系
監(jiān)理制從試點示范到穩(wěn)步推行再到全面發(fā)展，在工程建設領域歷經了風雨艱辛的二十年，這二十年來一批批的監(jiān)理人不斷探索，逐步建立起一套具有中國特色的監(jiān)理 企業(yè)管理體系。監(jiān)理是一項高智能的技術服務，其從業(yè)人員的素質對服務質量起著決定性的作用，因此，在激烈的市場競爭中，監(jiān)理企業(yè)要想取得生存并發(fā)展壯大， 就必須建立長效的人才發(fā)展戰(zhàn)略，從人才的選、育、用、留等方面真正把“以人為本”的管理理念落實到實處、細處。本文將結合廈門市路橋咨詢監(jiān)理有限公司在企 業(yè)人力資源管理中的一些經驗來探討如何做好監(jiān)理企業(yè)的人才開發(fā)與培養(yǎng)。
廈門路橋監(jiān)理公司是一家從事工程建設監(jiān)理、設計、咨詢、試驗檢測及項目管理等多項業(yè)務的專業(yè)咨詢監(jiān)理公司，自95年成立以來公司始終堅持“人才制勝”的發(fā)展理念，求才、用才、愛才、育才、留才，建立了一套完善的企業(yè)人力資源管理體制。
一、監(jiān)理市場人才供需現狀與人才“拿來主義”的利弊
目前國內監(jiān)理人才市場存在的幾個特征：一、人才供需失衡。調查顯示07年全國約有8萬人獲國家注冊監(jiān)理工程師資格，而同期在建工程約保持在10萬個左右， 扣除其中相當一部分人員在政府、大專院校和設計及建設單位工作，最后平均到工程現場的實際人數就很少了。二、監(jiān)理隊伍年齡結構不合理。目前很多企業(yè)中 35-55歲的監(jiān)理人員比例過低，這部分人從經驗、技術、精力等方面都處于從事監(jiān)理工作的“黃金時期”。不少監(jiān)理單位是靠離退休人員挑大梁。此外，一大批 剛走出校門的畢業(yè)生組成了監(jiān)理的另一個主力軍，他們經驗欠缺，對監(jiān)理工作概念模糊，要真正做到監(jiān)理的“三控、兩管”尚待時日。三、后備力量供應薄弱。目前 國內尚未開設工程監(jiān)理專業(yè)的本科教育，而土木專業(yè)的碩士、本科畢業(yè)生選擇監(jiān)理單位的較少，因此可供監(jiān)理企業(yè)挑選和培養(yǎng)的后備人才很有限。四、從業(yè)人員待遇 水平低且區(qū)域差別大。監(jiān)理是一份交織著辛勤和汗水的工作，監(jiān)理人員大多常年漂泊在各工地上，且現場環(huán)境也比較惡劣。但是，國內現行監(jiān)理取費標準較低，某些 地方甚至實行低價中標，導致監(jiān)理企業(yè)經濟收益有限，從而也限制了監(jiān)理人員薪資水平的提高。同時，由于各地的監(jiān)理取費標準不一，加之對監(jiān)理的重視程度不同， 導致各地監(jiān)理人員的待遇水平存在較大落差。
由于監(jiān)理人才培養(yǎng)難、流動大，加之監(jiān)理單位利潤低，因此多數監(jiān)理企業(yè)不愿意投入過多的人力、財力、精力用于人才培養(yǎng)上，而是更多地采用人才的“拿來主 義”。“拿來主義”具備以下優(yōu)點：1、引進一批高職稱、有證書的監(jiān)理人才對于申報和維護企業(yè)資質有著速效功能；2、適當的引進優(yōu)秀人才，淘汰低效人員，有 利于形成內部競爭和激勵機制，保持公司的活力和機能；3、引進專業(yè)對口、經歷匹配的人才有利于彌補企業(yè)現有專業(yè)和技術上的空缺，提升企業(yè)競爭能力。
但是，過度的依賴人才引進將對企業(yè)造成很大的危害：1、大面積的更換人員將會沖淡企業(yè)原有文化氛圍，高頻率人員流動使得企業(yè)長期處于人員磨合狀態(tài)，團隊凝 聚力松散；2、人才引進如處理不當將會挫傷原有員工的積極性、主動性，使之無奈、失落進而對企業(yè)失望、放棄，特別是一些技術骨干和儲備人員的流失將對企業(yè) 造成不可估量的損失；3、企業(yè)用工完全市場化也必然導致薪資體系將無設防的對市場公開化，不利于企業(yè)制定個性化的薪資戰(zhàn)略和激勵機制。4、人員更換率過高 將給企業(yè)的內部管理造成極大難題，也使得企業(yè)的人工成本大幅增加。
在廈門路橋監(jiān)理公司，一旦有高級管理或技術崗位空缺，我們首先從內部人員中進行選拔，本著一視同仁的態(tài)度開展內部競聘?，F有員工確無合適人選的進而考慮對 外引進人才。在外部招募工作中，我們利用網絡媒介、電話通訊、人脈搜索甚至不惜采用高成本的人才獵頭方式進行招募。對于人才引進，公司采取“1＋1＋N” 的方式（即“1外部人才”＋“1內部儲備干部”＋“N員工團隊”），有效的避免了“拿來主義”的弊端。對于中級崗位（如總監(jiān)、專監(jiān)等），公司一方面外部招 募合適人才，一方面從內部培養(yǎng)新人，把那些接近總監(jiān)/專監(jiān)技能卻未取得總監(jiān)/專監(jiān)資格的青年員工列為儲備對象加予培養(yǎng)，保證了公司中、高級崗位人員持續(xù)供 給不斷檔。對于初級技術人員（現場監(jiān)理），公司以“自培為主、社招為輔”，將主要力量放在對專業(yè)畢業(yè)生的招募和培養(yǎng)上，再根據公司工程項目多寡開展社會招 募。同時，在社會招募的初級人員中，公司定期對那些表現突出人員進行轉正、提拔，有效激發(fā)了他們的積極性和工作熱情。
二、監(jiān)理人才培養(yǎng)及相關實踐摸索
監(jiān)理人才供應失衡將在較長的一段時期內影響中國建設監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展，因此需要國家各級主管部門、行業(yè)協(xié)會及監(jiān)理企業(yè)共同努力，培育良性的人才市場，對監(jiān)理 單位而言就在于要更多更好地培養(yǎng)優(yōu)秀人才，共同打造屬于監(jiān)理行業(yè)的人才“藍海”。目前，不少監(jiān)理企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在幾個誤區(qū)：一是應急式培養(yǎng)；二是全能 型培養(yǎng)；三是功利式培養(yǎng)；四是純技術性培養(yǎng)。不少監(jiān)理單位應急式的根據業(yè)務和崗位需要培養(yǎng)員工，某個階段建筑市場上橋梁工程比較多，那么這幾年就只考慮招 募橋梁專業(yè)人員，人才培養(yǎng)上只限于橋梁結構方面，下一階段可能高速公路項目多了，單位又一門心思的投入道路專業(yè)的人才招募與培養(yǎng)。這種應急式的培養(yǎng)缺乏前 瞻性，往往使得企業(yè)疲于應付且收效甚微，同時速成班式的培養(yǎng)也導致人員專業(yè)素質很難經受現場工作實踐的檢驗。有些監(jiān)理單位盲目地追求全能型人才培養(yǎng)，對員 工的培養(yǎng)集中少數幾個優(yōu)秀員工身上，希望將他們培養(yǎng)成“全能手”，能包辦百事，能接攬百活，這種作法一是容易挫傷其他員工情緒，二是存在很大風險，一旦選 人不準或人員流失都將使得企業(yè)的努力喪失殆盡。還有些監(jiān)理單位僅看到人員培養(yǎng)的成本，沒有關注到它的收益。某年單位效益好了，就多作幾期培訓多招募幾個人 才，效益一旦不好，則首先考慮把培訓預算給砍掉，這就是所謂的功利式培養(yǎng)。我們說人才的培養(yǎng)是一種投入，更是一種投資，如果沒有有計劃地投資，那么在未來 人才使用上企業(yè)將面臨零收成的尷尬局面，這也是現實中很多監(jiān)理單位遭遇的一個問題。另外還有一種關于人才培養(yǎng)的認識誤區(qū)叫純技術培養(yǎng)，這跟全能型培養(yǎng)恰好 相反，即只考慮技術、業(yè)務方面的提升，而對監(jiān)理廉政思想、價值觀、溝通協(xié)調及其他綜合素質方面不聞不問，監(jiān)理是一項廉政的高危職業(yè)，監(jiān)理人員的思想品德、 職業(yè)操守直接關系到工程的質量和安全，因此對監(jiān)理人員的人生觀、價值觀和職業(yè)道德方面的培養(yǎng)也十分重要。其次，人的職業(yè)錨分為管理型、技術型、安全型、自 由性等，人的職業(yè)傾向各有不同，一家成功的監(jiān)理單位應該為員工提供多方向的發(fā)展軌跡。
廈門路橋監(jiān)理公司自2001年開始引進外部企業(yè)管理顧問公司對內部實施企業(yè)經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，經七年多的摸索和實踐，逐步形成了 符合本單位特點的人才培養(yǎng)模式。我們的目標是建立學習型監(jiān)理企業(yè)，培養(yǎng)“一專多能”的復合型監(jiān)理人才，打造可支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才隊伍。為實現這一目 標，公司采取“三元齊發(fā)”的人才培養(yǎng)模式：一是根據公司經營發(fā)展需要和員工現有績效反饋，有區(qū)別、有步驟地針對不同層級崗位設計、開發(fā)和實施培訓教育，做 到因崗施教。公司分批委派中、高層管理人員參加國家職業(yè)經理人學習，組織各類企業(yè)管理、綜合素質方面培訓，并定期組織出國考察等，有效提升了企業(yè)管理干部 的綜合能力和素質；定期開展總監(jiān)/駐地等人員崗位素質、技能等專題特訓和項目管理研討等，將總監(jiān)、駐地等項目負責人的素質提升作為企業(yè)培訓重點；外委培訓 機構對內實施或外派業(yè)務骨干參加各類專業(yè)知識、工藝方法、綜合技能等方面課程，將對骨干儲備人員的培養(yǎng)作為一項常規(guī)工作長抓不懈；對新進員工開展一系列的 旨在迅速磨合的崗前培訓，包括企業(yè)制度、員工行為及應知應會、監(jiān)理入門等。我們在企業(yè)員工培訓教育上力求做到重點突出、覆蓋面廣、層次分明，2008年上 半年度公司共計組織實施各類培訓23場次，參訓300多人次，總課時達2532小時。二是根據公司發(fā)展規(guī)劃和階段經營目標，開展人才梯隊建設，分層次、有 階段地培養(yǎng)和儲備后續(xù)人員。公司根據員工的專業(yè)領域、工作經驗、工作年限并根據個人的績效考核等級實行人員分等，劃定儲備人選，對其實施重點培養(yǎng)、重點考 察，力求作到每個管理崗位和關鍵技術崗位至少保持2～3名儲備人員。對于儲干培養(yǎng)公司采用“以學習促實踐、以實踐帶學習”，針對這部分人員開設主題豐富的 相關管理、技術培訓教育，同時，工作上賦予儲備人員相當的職權，使之預先接觸相關工作，點滴中體會責任，為今后正式上崗打下扎實基礎。三是在科學、客觀的 人才測評的基礎上充分征得員工個人職業(yè)意向，開展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。監(jiān)理是知識密集型工作，監(jiān)理人員人生觀、價值觀相對比較理性，因此監(jiān)理單位只有做到 組織與個人的發(fā)展共贏才能最大限度的發(fā)揮員工的積極主動及智慧和才能。在廈門路橋監(jiān)理，公司先后共外送54人次的技術骨干和儲備人員參加廈門市人才測評中 心組織的專業(yè)人才測評，對青年員工的個性氣質、職業(yè)傾向等方面進行了客觀、科學的評估，在此基礎上結合公司發(fā)展戰(zhàn)略及未來產業(yè)規(guī)劃制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī) 劃，再針對各人各階段所要達到的職業(yè)目標制定相應的培養(yǎng)方法、培訓內容。綜觀現狀，公司目前70％的關鍵崗位人員是由公司內部培養(yǎng)出來的，而入司工作4年 以上的青年員工基本上都發(fā)展成公司業(yè)務骨干。此外，公司還致力于創(chuàng)建學習型企業(yè)，建立內部知識管理體系，將各類管理流程，技術規(guī)范上傳到企業(yè)電腦服務器開 設知識共享平臺和學習交流園地，同時還不定期開展各類形式豐富的生產競賽、技術研討等。公司有計劃地培育和建立內部講師體系，鼓勵開發(fā)內部教學課件，請公 司內部的老專家、老學者及技術骨干對實施內部授課，受到廣大員工的歡迎。
三、做好監(jiān)理人才的考核與使用工作
當前監(jiān)理市場人才來源渠道多是從施工單位、勘察設計單位或原建設單位的基建科（處）轉入，另有一定數量的是從社會其他行業(yè)人員經取得相關上崗證后轉入的， 這部分人員雖有一定的實踐探索，但未經過正規(guī)訓練和系統(tǒng)學習，對工程監(jiān)理缺乏科學、準確的定位，甚至對監(jiān)理所掌握的權利都不能很正確的認識，人員素質可謂 良莠不齊。因此，如何在組織中根據一定的原則、標準對人員進行考核，加予識別甄選，并分類培養(yǎng)使用是監(jiān)理企業(yè)人才開發(fā)的難點。
在廈門路橋監(jiān)理公司，人力資源部門通過一套嚴謹、科學、人性化的績效考核體系對員工的工作能力、職業(yè)操守等進行量化評估，取值分等。公司以半年為周期對項 目人員進行考核，考核指標采取定性和定量結合，考核主體實行270度式考核（即自評、上級、同事、外部客戶），評價方式采取項目領導小組民主評議，考核成 績采用強制排序，以此確定各崗位人員當期實際的工作表現。根據考核成績，從能力和態(tài)度兩個緯度將員工劃分成四個象限，分別為“人裁”、“人材”、人才與 “人財”，根據不同象限的特征實施不同的人才使用和培養(yǎng)模式。1、態(tài)度很差，能力很差。這類人只能用“人裁”形容，因為他們是裁員的首選。2、態(tài)度很好， 能力很差。這類人員被稱為“人材”是因為他們需經過培養(yǎng)、雕琢方可使用。3、能力很強，態(tài)度很差。這類員工擁有良好的職業(yè)技能，工作能力高，但是職業(yè)修養(yǎng) 不夠，隨時都有可能使企業(yè)處于被動局面，因此企業(yè)對他們的使用尤其慎重，他們是“剛才”的“才”。4、能力很強，態(tài)度很好。這類人是給企業(yè)帶來財富的人， 用財富的“財”字來形容他最恰當不過。根據不同象限的特征實施不同的人才使用和培養(yǎng)模式。我們的原則是：“有德有才重點使用、有德無才培養(yǎng)使用、無德有才 限制使用、無德無才堅決不用。”此外，由于監(jiān)理崗位的特殊性，監(jiān)理人員手中掌握著一定的監(jiān)督職權，因此可能導致腐敗的孳生，對此，我們在對監(jiān)理人員的日常 考核中將廉潔自律列為一項具有一票否決權的關鍵指標，即只要發(fā)生違紀事件，一經查實，不論其工作能力多高，以往對企業(yè)貢獻多大均列為裁員對象。
四、資源整合，提升監(jiān)理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高度
“戰(zhàn)略”一詞屬軍事術語，出自古代兵法。在字典里其定義是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結果的技巧或謀略。”所謂人力資源戰(zhàn)略是指根據企 業(yè)內、外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，充分考慮員工的期望，制定的關于企業(yè)為適應內、外部環(huán)境變化和人力資源自身發(fā)展需求的綱領性長遠規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施的保障。
縱觀發(fā)達國家及國內新興行業(yè)，企業(yè)的人力資源管理發(fā)展經歷了經驗任務管理、科學人事管理和現代人力資源管理三個階段。監(jiān)理作為傳統(tǒng)的土木工程建設范疇行 業(yè)，目前國內大多數企業(yè)（特別是廣大的內陸及延邊一些區(qū)域的監(jiān)理企業(yè)）尚處于經驗任務管理階段，這一階段人事管理的主要特點是招聘勞動工人成為企業(yè)人事管 理的主要任務，人事管理的內容就是解決企業(yè)內部勞動分工與協(xié)作的問題。在上海、廣州及東南沿海一些監(jiān)理市場發(fā)展比較成熟的區(qū)域，不少監(jiān)理企業(yè)已經進入科學 人事管理階段，并在企業(yè)人力資源管理上取得長足的進步。這個階段，勞動人事管理工作強調以“工作”為核心，注重員工對監(jiān)理工作具有適應性，對監(jiān)理人員工作 績效的考核取決于監(jiān)理工作要求，工資分配的標準則取決于不同專業(yè)監(jiān)理工作特征，這一“以工作為本”的管理理念在一定程度上限制了員工的主動性、創(chuàng)造性和智 慧與能動，通常我們也把這個階段稱之為“個體層面的人力資源管理”，即無法有效的契合員工個體與企業(yè)組織目標的整合，無法實現企業(yè)與個人的共同發(fā)展，這也 是監(jiān)理人才高頻率流動的一個深層次原因。因此，監(jiān)理單位必須積極探尋和摸索出適合本企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式，使企業(yè)獲得經濟效益和人才效益的最大 化。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最為關鍵的一環(huán)，企業(yè)戰(zhàn)略形成必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調、可持續(xù) 發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)十余年，廈門路橋監(jiān)理公司也經歷過人才匱乏導致企業(yè)的發(fā)展瓶頸，這使我們逐步認識到制定科學合理、具體可行的人力資源戰(zhàn)略的重要性。2005年公司在 制定企業(yè)發(fā)展第三個五年計劃時將未來五年公司人力資源管理規(guī)劃作為一項核心議題和關鍵任務進行研討，并制定出廈門路橋監(jiān)理公司2006～2010年人力資 源發(fā)展規(guī)劃書。規(guī)劃書對公司未來五年企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對人力資源管理的要求、公司人力資源現狀及內外部客戶的要求、公司人力資源管理模式選擇、未來人才開發(fā)及 培養(yǎng)規(guī)劃、未來人力資源管理重點、未來人力資源管理核心指標體系及人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行與檢查等七大議題進行了詳盡的描述和科學部署，這一規(guī)劃書明確了公司 未來一個階段人力資源管理的目標，也是日常人事管理工作的行動綱領，同時還是階段人事工作指標完成的評判標準。規(guī)劃書在很大程度上提升了公司人力管理的水 平，為打造支撐公司持續(xù)發(fā)展的人力資源體系提供了可能。可以這么說，在企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略上，廈門路橋監(jiān)理公司在區(qū)域監(jiān)理企業(yè)中做到快人一步，先人一籌。
五、以為人本，建立規(guī)范、嚴謹的人力資源管理體系
如今，“以人為本”的管理理念已得到廣大企業(yè)經營管理者的廣泛共識，不少監(jiān)理企業(yè)在人力資源建設上可謂不遺余力，有些單位甚至領導親自“掛帥”，投入大量 的人力、物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績效考核”到“薪酬設計”，從“素質模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足，然而多數最后都收效甚微，與 企業(yè)最初的期望相去甚遠。那么，是什么原因導致企業(yè)出現了這種狀況呢？其實，多數企業(yè)多半犯了“急功近利”的毛病，即盲目地追求“大干快干”，卻忽略了人 力資源管理體系建設是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”。
自2001年起，廈門路橋監(jiān)理公司推行人力資源管理變革至今已有數載，通過不斷的摸索實踐，我們形成了“坌實基礎、分塊消化”的人力資源管理建設模式。 “基礎”即監(jiān)理工作內容，公司的一切人力資源管理工作都是為本單位能提供更好的監(jiān)理服務為出發(fā)點的，因此，只有深刻透徹地了解監(jiān)理工作的內容才能有效地開 展各項人事管理工作，所以我們首先從工作分析這項人力資源管理體系建設的原始工作作。04年初，公司集中力量對組織中各崗位的工作職責與內容、崗位設置目 的、工作環(huán)境、工作特征、內外業(yè)務交叉點以及對完成此工作對人員素質、知識、技能的要求等方面進行調研，并在此基礎上編制出各崗位的《崗位說明書》。然后 以崗位說明書為工作底本分步制定出符合監(jiān)理單位特點及我公司個性的人力資源管理流程、管理制度及工作表單等。所謂“分塊消化”指的是在人事招募、組織設 計、人力戰(zhàn)略、人員培養(yǎng)、績效考核、勞資維護等管理模塊中實行分階段、分步驟的建設，其中工作有：1、根據工作分析劃分出各部門的職責邊際，按“業(yè)務獨 立、管理協(xié)同”的原則繪制出公司組織機構；2、導入了國家勞動部（現人力資源與社保保障部）頒布的“企業(yè)職工崗位評價要素及標準”對公司當時所有的59個 崗位進行客觀的崗位評價，綜合參考區(qū)域內監(jiān)理市場人才薪資水平及物價水平制定出公司薪資基數，然后將薪資基礎乘于崗位評價得分確定各崗位薪級薪等，以此建 立了一套科學的薪酬體系；3、根據不同崗位的各項職責權重和考核指標，制定公司績效管理辦法和考核指標體系，并結合公司經營發(fā)展目標，采取平衡積分卡模式 （BSC）制定出公司（一級）、部門（二級）及關鍵崗位（三級）的KPI（關鍵績效指標）體系，同時，根據行業(yè)規(guī)范和企業(yè)管理需要制定員工行為獎懲條 例；4、根據各崗位的任職資格細化出公司人才招募、使用、淘汰等的相關標準，以此指導相關人事工作的開展；5、結合公司業(yè)務開展需要及績效考核體現出的薄 弱點制定階段員工培訓提升計劃，完善人才開發(fā)培養(yǎng)體系；6、在建立健全和優(yōu)化改進上述各管理模塊的同時，公司人力資源部門還組織員工行學習國家及省市各級 人事主管部門制定的勞動政策、法規(guī)等，一方面提高了員工的維權意識，一方面有效地為公司各項勞動用工制度提供了民主監(jiān)督。
任何好的管理都離不開人的執(zhí)行，任何高效的執(zhí)行光靠人工控制都是存在風險的。因此，公司還專門斥資采購入國內先進的OA（網絡協(xié)同辦公自動化系統(tǒng)）、E-HR管理系統(tǒng)（集團化人力資源電子管理系統(tǒng)）等人事管理的電子輔助工具，極大地提升公司人力資源管理的時效性和規(guī)范性。
現代化的人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的提供者和決策參謀，從具體工作來看是人才的選、育、用、留、激、汰的過程控制，只有在各管理模塊都做到規(guī)范化、人性 化才能發(fā)揮其的最大管理功效。隨著我國加入WTO，國外先進的項目管理公司已開始涌入中國市場，我們面臨著嚴峻的考驗而變。因此我們應當不斷探索在新形勢 下解決新問題的新方法，因時、因地、因機的做好工程監(jiān)理人才的管理工作。